La « smicardisation » des bas salaires accentue la difficulté à recruter et conserver les équipes en magasin, et surtout les collaborateurs qui faute de qualifications doivent se contenter de métiers souvent durs et mal payés. La droite old school y voit une perte de la valeur travail, la gauche bien pensante en conclut qu’il faut augmenter les salaires. Peut-être… nous voilà bien avancés !
J’ai une lecture différente. Ces collaborateurs estiment que « mon travail n’est pas rémunéré à sa juste valeur » ; l’entreprise estime ne pas pouvoir payer plus, car la création de valeur qu’apporte ce travail ne le permet pas (et si l’argument est discutable chez Total, il ne l’est hélas guère chez des retailers confrontés à des volumes en baisse et à des coûts en hausse).
Résultats : sentiment de déclassement, frustration, faible taux d’emploi, turn-over, vote pour les extrêmes, etc. Le refrain est connu, et on voit mal pourquoi cela changerait dans les années à venir : la fin de l’abondance ne peut qu’accentuer les frustrations.
Comment échapper à ce piège pour les entreprises ? Comment donner envie par autre chose que l’argent ? En premier lieu, par un management de proximité bien dosé entre exigence et bienveillance : on travaille pour son manager avant de travailler pour son entreprise.
Au-delà de cette excellence managériale au quotidien, chaque entreprise doit définir ses « valeurs ajoutées collaborateurs » : responsabilisation, confort au travail, sentiment d’appartenance, sécurité, perspectives de carrière… Elles diffèrent selon les entreprises, les postes, les personnes. Elles doivent être soigneusement pensées, générées et entretenues.
C’est le rôle du modèle managérial, qui est très différent d’une politique RH. La majorité des retailers ont des politiques RH « honnêtes » : ils essaient sincèrement de respecter leurs équipes, d’être justes, motivants, fidélisants. Mais en réalité peu ont conceptualisé et modélisé leurs facteurs de performance humaine.
Savez-vous décrire votre modèle managérial avec la même clarté que votre vision d’entreprise ou votre positionnement marketing ? Pouvez-vous expliquer en quelques phrases en quoi il est singulier et contribue à votre performance ? Y a-t-il une forme de radicalité dans ses composantes, au-delà des « bonnes pratiques génériques » des livres de management ?
Chez certains, le modèle managérial est clair et différenciant : Décathlon, Leroy-Merlin ou Amazon ont des modèles très réfléchis, qui structurent l’entreprise et expliquent sa performance. Vous tiquez sur l’exemple d’Amazon ? Pourtant c’est évident. Que ce modèle semble détestable, par la « chosification » des employés sur lequel il repose, n’enlève rien à sa performance.
Il y a d’autres exemples, moins connus : King Jouet combine une forte standardisation des process et un pilotage exigeant par les kpis, avec un sentiment de responsabilisation presque irrationnel mais sacrément motivant !
Cette réflexion, centrale dans le modèle d’entreprise, relève du DG et de l’ensemble du Comex, et non de la seule DRH, même si elle en est un contributeur majeur.
Dans le monde qui vient, un modèle managérial singulier et cohérent sera plus que jamais essentiel à la dynamique humaine et à la performance. Et puis, quel beau sujet de réflexion !
Cordialement
Cédric Ducrocq
PDG Diamart Group
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