Après quelques tours de chauffe (Maxi Toys, Go Sport, La Grande Récré, Zodio, etc.), le retail vit une redistribution des cartes majeure avec le dépeçage de Casino et le rachat de Cora-Match par Carrefour.
Il y a deux façons de décoder cette poussée de fièvre. Certains y voient les convulsions d’un secteur en souffrance, des concentrations défensives qui sont « mauvais signe » et ne résolvent pas les problèmes stratégiques du retail. D’autres y voient la conséquence normale d’un recentrage sur la France (vu le rabougrissement du monde…) et une concentration bienvenue dans un secteur plus fragmenté qu’à l’étranger (si, si : malgré les légendes urbaines sur le pouvoir excessif des distributeurs, le retail français est l’un des moins concentré d’Europe).
Diamart a accompagné plusieurs opérations de ce type dans différents secteurs. Chaque fois, nous avons aidé, au-delà des plans d’intégration et de synergies, à éviter les pièges si fréquents dans ce type d’opérations.
Quelques exemples :
1 – Arrêtons le bullshit : il n’y a pas, il ne peut pas y avoir de respect de la culture du « racheté ». Oui, il y a un vainqueur et un vaincu, et la culture du premier s’impose au second. Le vrai défi est de capitaliser sur les points de force du vaincu, de s’approprier ce qu’il avait de meilleur.
2 – Soyez prêts à payer 3 fois : une fois le montant du chèque pour l’acquisition ; une fois parce que la performance de la cible progressera moins vite que dans le BP ; une fois parce que les coûts d’intégration seront lourds. Et même une quatrième, si la digestion distrait le vainqueur du combat quotidien ou ralentit les nécessaires transformations par épuisement des ressources.
3 – Une fois assumées ces vérités, on peut commencer à travailler. Et la priorité est de convaincre les équipes du vaincu qu’elles ont tout à y gagner. C’est crucial, plus encore que les synergies à l’achat ou la migration des SI. Et c’est difficile : 100% des plans de change management sont trop optimistes, et sous-estiment les freins émotionnels à cette conviction.
Bref, ces grandes opérations de M&A sont douloureuses. Est-ce une raison pour ne pas les conduire ? Nullement. À terme, le nombre d’acteurs doit diminuer : l’émergence de champions nationaux renforce le secteur et dégage les capacités d’investissement nécessaires pour conduire les transitions digitales et RSE.
Même si pendant ce temps, de nouveaux acteurs (digitaux, mais pas seulement) émergent avec des business models différents. Ils sont peut-être les leaders d’après-demain. Et c’est très bien ainsi !
Cordialement,
Cédric Ducrocq,
PDG Diamart Group
