Parce que Diamart est un reflet de ce qui anime les retailers, vous raconter nos missions nous a semblé utile. Sans révéler les secrets de nos clients, mais en dégageant des leçons qui font sens pour tous. Voici le premier post de cette nouvelle série…
Diamart Consulting a accompagné cette année l’un des leaders de la distribution de l’aménagement de la maison dans la définition de son plan à 3 ans.
L’exercice en lui-même était classique :
- revue large des enjeux
- travail avec les équipes sur les chantiers clés
- itérations entre « think out of the box » et pragmatisme, entre qualitatif et financier
- mise en cohérence et hiérarchisation des projets
- mise en forme pour les actionnaires et les équipes.
Diamart maîtrise bien cet exercice : notre expertise du retail nous permet d’aller vite dans les phases amont, pour consacrer du temps aux arbitrages ; les équipes acceptent bien la coconstruction avec nos consultants qui sont eux-mêmes d’anciens retailers. C’est fluide, pragmatique et exigeant.
L’exercice cette année était rendu délicat par l’effet de tenaille attendu entre la baisse des volumes et la hausse des coûts. Pour ne pas sacrifier l’indispensable transformation (digital-data, RSE, Ouipub, etc.), ce contexte impose des arbitrages d’une radicalité inconfortable.
Le Comité de Direction a ainsi assumé des décisions frustrantes mais indispensables pour focaliser les ressources (d’argent, de temps et d’énergie) sur les facteurs de performance de demain. Exemples :
- dépriorisation de l’international,
- zéro Capex de création de mètres carrés,
- arrêt de la publicité de notoriété, etc.
À l’inverse, ont été sanctuarisées la supply chain, la data, l’expérience clients et la RSE.
Quels enseignements ? Les enjeux de notre client rejoignent ceux de nombreux retailers. Trois conseils pour votre plan stratégique :
- Entre des historiques illisibles et un avenir incertain, refusez la facilité de prolonger les tendances, et évaluez avec méthode les facteurs de non-linéarité.
- Le processus de définition du plan doit permettre de le « pré-vendre » aux équipes chargées de le mettre en œuvre, avec une coconstruction exigeante mais sincère.
- Le plan doit « vendre » la stratégie aux actionnaires pour les convaincre de ne pas ralentir, quitte à accepter une rentabilité difficile en 2023. Le coût stratégique d’un ralentissement doit être explicité.
Et un quatrième parce que c’est bientôt Noël : même un plan « sous forte contrainte » doit rester sexy, enthousiasmant, mobilisateur. Travaillez votre story telling !
Cordialement
Cédric Ducrocq
PDG du Groupe Diamart
