Retail project vient de se tenir à Paris : c’était la première rencontre depuis la crise sanitaire, avec un formidable plateau d’intervenants. Plans de relance post-covid, technologie au service de l’humain, accélération des mutations, urgence RSE : les témoignages des dirigeants étaient cette année plus passionnants que jamais, contexte oblige.
A cette occasion, Régis Schultz me racontait l’anecdote suivante : lorsqu’il a signé le deal avec Ocado (en tant que patron de Monoprix), ce pure player valait 300 M€. Avant le covid, Ocado pesait 1 Md€. Depuis, la valorisation est montée à 2 Md€. Justifiées ou pas, ces valorisations assurent aux pure players un accès illimité aux capitaux. Ils peuvent investir massivement dans leurs actifs (technologie, IA, robots, entrepôts, flottes de camions et drones, etc.), quand les retailers physiques doivent conduire leur transformation en ménageant une rentabilité mise à mal par des tempêtes successives (crise sanitaire, crise sociale, crise économique…).
Cette équation est connue. Il est crucial de la résoudre. Pour cela, une seule solution : la réallocation massive des capex et opex. Mettre l’argent là où c’est vraiment important, en ayant le courage de désinvestir ailleurs. Le faire de manière massive : il ne s’agit pas d’ajuster le BP, mais de changer de braquet. Et tenir le cap, malgré les résistances et les doutes que de tels arbitrages ne manqueront pas de susciter.
Qu’est-ce qui es vraiment important ? Au-delà des spécificités de chaque secteur ou entreprise, trois conseils :
- Soyez clairs sur ce qui fait la valeur de votre modèle, et concentrez-vous dessus. Ainsi, si vous pensez que vos équipes sont votre véritable actif, vous devez investir massivement sur elles (recrutement, management, formation, rémunération, etc.). Vous hésitez ? Alors peut-être que « mes équipes sont mon meilleur atout » relève du politically correct, et que vous devriez réfléchir encore un peu à ce qui compte vraiment.
- N’hésitez pas à dépenser sur ce qui vous fera faire des économies : robotisation de processus, IA de pilotage des flux, marketing automation, etc. L’objectif n’est pas de faire mieux, mais de faire moins cher et plus vite. Sans ces gains, vous ne pourrez tout simplement pas financer la transformation et l’amélioration de l’expérience clients.
- Privilégiez les solutions agiles et efficaces. Les usines à gaz coûteuses qui servent à industrialiser les commodities (paie, administration, gestion…) détournent les ressources de ce qui compte vraiment. Combien de pure players ont acheté ce type d’ERP ?
Ces transformations sont exigeantes. Pour libérer les ressources et les énergies, il faut être agile (décider vite, exécuter en faisant confiance, ajuster avec flexibilité) et efficient : il n’y a plus de place pour la technocratie, la langue de bois et les powerpoint de 250 slides.
C’est vrai aussi pour les consultants. Voici 10 ou 15 ans, le marché nous achetait de l’intelligence : profondeur de la vision, subtilité de l’analyse. Aujourd’hui, le marché nous demande autant de pertinence (personne n’a les moyens de se tromper), mais beaucoup plus de performance, de mise en œuvre, d’efficience. Surtout dans les projets digitaux, où la stratégie est un art de l’exécution !
C’est pour accompagner les retailers dans cette accélération que nous créons en complément de notre activité de conseil en stratégie (Diamart Consulting) une nouvelle activité : Diamart Now, dédié à l’accélération des projets digitaux. Ses dirigeants sont des praticiens expérimentés du digital, avec une double culture SI et business :
- Olivier Godart a notamment été CDO de Darty où il a été le premier à déployer les tablettes vendeurs à grande échelle, ou travaillé sur les projets innovants de Monoprix (Ocado, Amazon Prime Now…), etc.
- Cécile Agbo a travaillé chez Casino et Toupargel, lancé le site marchand de Sonepar (leader mondial du négoce électrique), conduit des projets pour Leroy-Merlin ou Seb, etc.
Diamart Group compte désormais 4 activités principales : le conseil en stratégie (Diamart Consulting), la data (Diametrix), la mise en œuvre des projets digitaux (Diamart Now) et l’animation de la communauté digital retail (ICC). Trois des quatre activités sont ainsi dédiées à la révolution digitale et data. Nous aussi, nous faisons notre révolution. Est-ce confortable ? Pas toujours. Mais qu’est-ce que c’est amusant !
