Tous les retailers, même alimentaires, sont violemment bousculés par la crise sanitaire. A court terme (aujourd’hui et dans les semaines à venir), tous les dirigeants doivent répondre aux mêmes urgences, aux mêmes défis.
- Sécurisation financière : obtention des PGE, négociations en vue de l’annulation des loyers… pour quelques jours encore, ce sera la priorité absolue des dirigeants. Bon courage à tous.
- Préparation de la réouverture : un casse-tête compte tenu des incertitudes sur les contraintes sanitaires, de disponibilité des équipements, de taux de présence des équipes magasin, etc. C’est l’urgence des Directions d’exploitation, supply et DRH. Les entreprises qui bénéficient de fondamentaux sains sur le plan managérial (confiance, cohésion, flexibilité) partent avec un avantage considérable, à préserver absolument.
- Replanification : trésorerie, budget, staffing, approvisionnements, etc. Tous les plans doivent être revus pour piloter le retour progressif vers une activité « normale », qui hélas prendra du temps. L’exercice est périlleux vu le niveau d’incertitude, et pourtant il faut bien poser des hypothèses. Diamart aide ainsi ses clients à poser des hypothèses de CA par mois, en classifiant les catégories en fonction de leur « covid-compatibilité », des effets de rattrapage post confinement (produits de plaisir frustré, de compensation, d’équipement reporté, etc.).
- Refonte des plans d’action commerciale : le PAC doit être totalement repensé, à la fois dans son calendrier, son intensité (faut-il être « très promo » pour relancer les ventes et alléger les stocks ? mais face à des clients frileux, quelle élasticité ?), ses modalités (faut-il chercher à créer du trafic malgré la limitation de nombre de clients par magasin, ou privilégier les mécaniques travaillant la transformation et le panier ?), son ton (un ton très « prix-opportunité » sera-t-il socialement acceptable ? faut-il adopter une posture plus teintée de RSE ou jouer à fond le pouvoir d’achat ?). Avec la très grosse inconnue des soldes…
- Adapter les process : durant plusieurs mois, la façon de faire le métier sera différente. Ainsi, comment acheter quand il n’y a plus de salons ou de voyages de sourcing ? Comment piloter l’international si les frontières restent fermées ? Comment construire des gammes sans historiques significatifs ? Quels modèles de prévisions des ventes et de planification des livraisons quand les historiques ne veulent plus rien dire ? A tous les niveaux de l’entreprise, il va falloir être agile et inventif… mais en pilotant cette créativité au plus près, sous peine de perdre le contrôle et la cohérence.
- Repriorisation des projets : quels projets confirmer voire accélérer malgré l’évidente nécessité de « budgets de crise » ? Comment réallouer les capex ? A l’évidence, la transformation digitale doit être accélérée, qu’il s’agisse de e-commerce, d’omnicanal (le click & collect est le grand gagnant de la crise), de digital in store, de technologies d’augmentation de la productivité (la robotisation devrait faire un bond en avant). A l’évidence aussi, investir dans l’humain est essentiel… mais comment le faire de manière réaliste dans un contexte de rentabilité très dégradée ? Faut-il sacrifier les capex physiques (créations et rénovation des magasins ?). Cette revue des projets est délicate : sacrifier l’important au profit de l’urgent serait dramatique à moyen terme, mais la rapidité des paybacks et l’impact sur le free cash-flow sont déterminants à court terme. L’un de nos rôles est d’aider nos clients à conduire cette douloureuse repriorisation de manière exigeante et raisonnée.
- Préparation de « l’après » : si l’urgence prime, il faut aussi commencer à se forger des convictions sur les évolutions plus structurelles. En matière de clients (comment achèteront-ils demain ? qu’attendront-ils des retailers ? quelle expérience magasin dans un monde où le virus restera durablement présent ? comment renforcer la relation alors que l’interaction en magasin sera pénalisée ?). En matière de modèles de retail (quels canaux, quels formats ? comment soutenir la rentabilité des magasins malgré un trafic durablement affaibli ?). Et en matière de management (quels nouveaux équilibres entre « siège » et « ligne de front » ? comment capitaliser sur les valeurs et renforcer la cohésion alors que des réductions d’effectif seront souvent nécessaires ?). Les deux valeurs cardinales seront la confiance (entre clients et enseigne, mais aussi entre salariés et entreprise) et l’efficience (rester rentable dans un contexte économique fortement dégradé). Mais certaines des tendances tenues pour acquises avant la crise seront challengées : la montée de l’occasion se poursuivra-t-elle dans un monde de défiance sanitaire ? La priorité à l’interaction humaine dans l’expérience magasin fera-t-elle encore sens ? Quelles nouvelles formes prendra la RSE dans le monde de demain ? Le commerce de proximité sera-t-il le grand gagnant, aux côtés du e-commerce ?
Diamart est pleinement engagé pour accompagner ces chantiers. Nous avons lancé une étude consommateurs en souscription pour apporter des réponses immédiates au besoin de comprendre les clients. Nous adoptons des modes d’intervention « commando », parce que le délai habituel des missions de consulting est inadapté à l’urgence. Nous favorisons les échanges entre retailers, parce que personne ne peut prétendre détenir toutes les réponses (notre groupe WhatsApp DG du retail est par exemple l’un des moteurs de la mobilisation de 200 enseignes autour de la question des loyers).
Le retail a historiquement fait preuve d’une grande capacité d’adaptation : le retail est un métier concret. Pragmatisme et réactivité font partie de son ADN, comme l’a démontré la formidable réactivité des enseignes alimentaires depuis la mi-mars. Plus que jamais, ces qualités vont être déterminantes pour les mois à venir. Sans pour autant perdre le fil de la vision, gardienne de la cohérence en période de ruptures.
Le défi est immense. Nous le relèverons avec vous. « You can do it. We can help »…
Vive le commerce !
