Ça bouge chez Carrefour. Si j’étais taquin, je dirais qu’on remplace des hommes de carrelage par des femmes de marketing (Dr hypers, Dr supers, Dr MdD…). Objectif : accélérer la révolution voulue par Alexandre Bompard, quitte à écarter tout ce qui est perçu comme un frein. Est-ce trop brutal ?
Chez Auchan, on réfléchit à l’hyper de demain, sans remettre en cause le gigantisme des formats. A la question « à quoi sert un grand hyper face à Amazon et aux grands spécialistes ? », les chiffres semblent donner la même réponse année après année : à rien. Auchan continue pourtant d’y croire, et espère redynamiser un format que d’autres jugent obsolète. Est-ce trop lent ?
Chez Casino, le funambule vacille après des années de prouesses sur le fil. Espérons que les difficultés des hypers ne pénalisent pas le reste du groupe – et notamment ses pépites Monoprix et Franprix.
Chez Camaïeu, chez Beaumanoir, chez But, chez Célio, chez Happychic, chez Castorama et ailleurs, les DG changent. Les histoires sont chaque fois différentes… mais au fond, c’est toujours la même question : quelle thérapie pour le malade ? Bien souvent, le diagnostic est partagé : c’est le niveau d’urgence sur lequel il y a débat. Parfois l’actionnaire s’impatiente ; parfois le manager se lasse de la frilosité de l’actionnaire.
Certains estiment que seule une thérapie de choc peut sauver les retailers englués dans leurs pesanteurs. La thèse se défend : si les retailers français n’accélèrent pas le rythme de leur transformation, l’issue ne fait plus de doute. Optimiser l’existant ne suffira pas : du moins auront-ils la satisfaction de mourir guéris. Radicaliser la transformation exige une vision puissante, le soutien des actionnaires, et le juste dosage entre dictature et adhésion collective. C’est possible : Régis Schultz l’a fait chez Darty, je peux en témoigner, j’y étais. Alexandre Bompard ne s’y est pas trompé, vu le prix déboursé par la Fnac pour acquérir Darty. Encore faut-il que la vision soit juste (qui la comprend ?), que les actionnaires ne vous abandonnent pas en route (cf Darty) et que les équipes adhèrent malgré la souffrance.
D’autres pensent que les électrochocs risquent surtout de tuer le patient, qu’il faut avancer avec détermination mais prudence, et capitaliser sur les forces historiques. Les plus belles réussites sont, de fait, des transformations permanentes et non des ruptures : Leroy-Merlin, Maisons du Monde ou Sephora n’ont cessé de se remettre en cause et de faire évoluer leur modèle depuis 20 ans. Ce qui leur évite de devoir choisir entre une rupture traumatisante et une inertie fatale. Mais évidemment, tout le monde n’a pas la chance de s’appuyer sur 20 ans de dynamique permanente…
Les mois qui viennent n’apporteront nul apaisement. Il faut même s’attendre à quelques autres déflagrations. Pour autant, rien se sert de geindre. Il faut se retrousser les manches, et y aller. Donner tout ce qu’on a. On verra bien si ça suffit à la fin… Finalement, la meilleure thérapie, nous la connaissons tous : c’est un cocktail d’espoir assumé et de détermination sans faille.
Avec, idéalement, le support de bons consultants qui comprennent à la fois la vraie vie du retail et les modèles de demain…
Parce que pour les clients, l’année commence en septembre : Diamart vous souhaite une très bonne « année-clients ! »
